• 绿城关键时刻:内部架构大调整 轻重并举加快周转

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    [摘要] 例如,以代建为核心业务的绿城管理集团已经成为代建行业的龙头,占据市场将近40%的份额,而创新业务房屋4S公司,经过两年的实践,门店达到44家。

    时代周报记者 杨静 发自海南、上海

    7月22日晚,海南三亚的酒店内,绿城中国执行董事、执行总裁李青岸正听着来自绿城武汉公司团队人员的工作汇报,酒店外,大雨倾注。

    就在不久前的7月1日,绿城新的内部架构正式运行。不用在悬崖边行走后,这家聚焦于浙江区域的高端物业开发商,期冀通过轻重并举的方式获得新的发展。11大重资产公司和5大轻资产公司的布局,在内部落地。

    理想小镇集团、杨柳郡集团、杭州亚运村项目、浙江公司、北京公司、上海公司、济南公司、成都公司、广州公司、武汉公司和海外公司,成为重资产的11大战区。轻资产的5大板块包括管理集团、资产集团、理想生活集团、房屋科技集团和雄安公司。

    这是这家公司自2006年上市以来第一次大规模的架构调整。架构推行不到一个月的时间里,另一场舆论关注也在发酵。按照流传出来的内部文件,绿城正在全力加快销售,启动高周转。质疑的声音指向,高周转和产品品质之间是否存在悖论,绿城赖以生存的产品品质是否会面临挑战?

    各种交织在一起,绿城再度进入了关键时刻。

    精简总部人员向一线倾斜

    绿城架构如何调整?7月22日晚,李青岸对时代周报记者表示,这次架构调整遵循三个导向,一是把在总部机关的人放到一线;二是进行组织架构上的扁平化;三是轻重并举原则。

    调整由上往下推行。首要的是绿城中国的总部和绿城房产集团的总部。

    据时代周报记者的确认,原先前者有近100多人,后者有近250多人,在这轮调整中,两大总部被优化整合,形成一个精干的管理团队。

    接下来,将由绿城中国直接管理各个子公司,即绿城中国执行董事、行政总裁曹舟南口中的“11大战区+5个轻资产板块”。

    目前,在绿城总部保留9大职能中心,平均每个部门保留30个左右的人员编制。

    精简机构的决心十分坚决。以李青岸所在财务部为例,人员规模上由原先的37人减到32人再到现在的27人。

    这些被精简的人员被调往一线的地方公司或者其他部门。例如,在这轮调整中财务线骨干被调往城市担任财务部负责人。

    备受关注的产品中心部门方面,一部分人员进入新成立的房屋科技集团,持续加强产品研发,另外一部分到一线成为城市公司产品部门的负责人,总部的产品会同子集团产品部门形成强大的产品把控体系和力度。

    “我们希望绿城总部的人能够实实在在到项目一线去,但确实有的人不愿意离开大本营杭州。”李青岸对时代周报记者坦言。

    绿城品牌部对时代周报记者表示,“不管怎么样,在本轮调整中绿城给予了这些人员上升空间,绿城的人员流失率在行业里并不高。”按照其介绍,绿城的企业基因里就有着“为员工创造平台”这一特质,“绿城要发现和提升员工价值。”

    总部职能部门被缩简的另一面,11大战区的职权获得了放大。销售权限、产品定价、客户定位等权限从总部被下放到了各大战区上。

    此前绿城的管理模式为集团强管控,直接对接地方项目。这样的模式能够持续,也是因为此前的绿城管理半径较小。而为了匹配未来的发展,绿城需要搭建一家大型地产企业应有的架构和企业化的治理。这也是11大战区和5大轻资产集团诞生的缘由。

    调整后各大战区具灵活性。区域能够根据一线市场的炮火随时做调整与应对。比如此前在总部的产品研发人员被调往地方公司后,就能进一步根据地方城市公司的项目特点,进行满足当地客群需求的产品设计。

    轻重并举的架构模型

    11大战区推进的快速,在绿城管理层的意料之外。

    从7月1日开始,11大战区开始运营,每个战区都是独立的法人机构,拥有在财务、人事、投资、运营等方面的权限。总部希望它们能够做大,做成“小绿城”,彼此是利益共同体。

    集团总部则在大方向上进行把控,拟定业绩与绩效考核指标。每个战区是一个个的“小绿城”,各大战区的规模最终合并,组成一个更大的绿城。

    “从行业趋势来说,房地产企业发展到今天,尤其是房地产改革20年来。一是打造美好生活的需求;二是房地产企业发展的方向,必须要重资产和轻资产结合,轻重并举的模式。所谓的重资产,房地产行业就是老的传统开发模式,依然需要大量的资金,然后实现销售和现金流的回笼,不断的进行开发和建设。”李青岸给出缘由。

    总部对这11大战区下达了目标。

    几大本就有基础的战区,在补充货值的同时需要完成一定的销售目标。比如目前已经有50个项目1100亿元货值的浙江公司,今年要求至少完成50%的销售;北京公司方面,通过在西安的项目,今年要储备1000亿元的货值,并要在今年年底和明年实现一部分的销售。

    对于一些新设立的战区,首要目标在于货值储备。比如武汉战区,总部要求在两年内储备500亿的货值,土储当中将包含长短和快慢结合的项目。

    “这样一来,11大战区平均保证200亿元左右的销售,在未来就能够撑起2000亿元以上的规模。”李青岸对时代周报记者说。

    李青岸认为和11大战区一起,5大轻资产板块,能够承载绿城在未来的发展。换而言之,绿城推行的是一场轻重并举的转型。

    早在三年前,绿城就已经开启了向“理想生活综合服务商”转型的希望。经过三年的打造,2018年随着房地产调控市场和政策进一步的深化,落位了绿色中国轻重并举之路。

    截至目前,资产集团、生活服务集团(包含养老教育医疗商业足球等)、雄安公司、房屋科技公司和管理集团,是绿城区别于其他房地产公司的5大板块。而这些轻资产板块,有的成果已经呈现。例如,以代建为核心业务的绿城管理集团已经成为代建行业的龙头,占据市场将近40%的份额,而创新业务房屋4S公司,经过两年的实践,门店达到44家。

    调控的深入,市场的变化,是推动绿城进行变革的主导因素。李青岸对时代周报记者分析表示,绿城已经在切换新的动能。

    事实上,绿城已经对细分市场上做出了投资思考。比如杨柳郡系列就是指向地铁上盖类的项目;雄安公司轻资产运作就是期冀能够打造新型城镇化运营模式。

    “我们也还在琢磨运动系列的产品,比如足球小镇,以及发展康养教育类产品。”李青岸对时代周报记者介绍,这些都是结合绿城本身的特点,追求竞争性和独特性。

    2019年目标2000亿

    “2019年我们可以做到2000亿。”李青岸对时代周报记者吐露心声。

    始于三年前的改变,已经让绿城呈现了复苏的迹象。2016年至今年上半年,绿城的销售从1100亿元、1400亿元到754亿元。按照20%的增长率,今年可完成1600亿元。

    “绿城销售增长是自然性的有质量地增长。”李青岸认为,“绿城下一步不排除通过收并购这样的办法进行规模上的提升。”

    这家公司的产品结构已经在近期进行了变化。此前的高端项目占据四成的情况,已经被调整为2–6–2结构。具体来说,20%是高端项目,60%是能推行高周转的项目,剩余的20%是保障房类的项目。

    按照李青岸的介绍,这些60%占比的项目多数为在二线和三四线的项目,此前的5912模式(5个月开工,9个月开盘,12个月现金流为正),现在有的项目能做到4个月开盘。

    “这样做,就是为了保障充裕的现金流。但品质一定能做到同类产品的标高。”李青岸认为,正是因为充裕的现金流,绿城才有了下一步扩张的底气。

    但加快销售和周转并不等于产品质量的下降。“追求品质和利润的平衡,是绿城的坚守。”李青岸对时代周报记者反复强调,正因为有了对品质的坚持,绿城才能在诸多次调控中屹立不倒,并屡屡得到资本和同行的援手。

    品质和利润的平衡,并非难事。按照时代周报记者的了解,绿城的操作是在营造过程中,降低可以降低的成本来进行。比如,石材上通过就地取材集中采购进行节约。

    源自3年前财务管控上的调整,也为绿城的发展打下了基础。绿城的财务战略追求现金流为王,实现早销、快销。

    按照李青岸的介绍,绿城目前手握充裕的“粮票”。银行存款方面已经超过500亿元。今年年初绿城拿到了300亿元的直接融资,包括ABS、公司债、长租公寓债等在内,渠道广泛,目前只用了100亿元。

    按照时代周报记者的确认,绿城目前的现金流情况良好,在现金流构成中,经营性现金流(销售回款)占比较高,融资性现金流可以保证较低的利息。

    绿城负债中,预收房款比重较大,扣除预收房款,总资产负债率不到55%,且净资产负债率指标也远低于行业平均水平。此外,1年内到期有息负债比例较低,现金余额远远覆盖一年内到期的有息负债,非常健康。

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